后疫情時代，線上線下新業(yè)態(tài)的崛起，觸點的粉末化分布，傳統(tǒng)品牌與新消費品牌的百家爭鳴……都標志著新的消費市場的開啟，以技術(shù)驅(qū)動為代表的顛覆性趨勢正在加速快消行業(yè)的市場變化，釋放新的消費潛力。

面對愈發(fā)快速的市場變化和更加激烈的行業(yè)競爭，深演智能大快消事業(yè)部業(yè)務(wù)合伙人徐燁在近期直播中，圍繞“品牌增長的數(shù)字化破局”這一主題，通過趨勢總結(jié)以及核心場景案例，分享了他在快消領(lǐng)域的實踐和見解。本次直播分享主要圍繞以下幾點：

01趨勢解讀：如何在不確定性中尋找穩(wěn)定性？

02實踐驗證：過往兩年經(jīng)歷的兩個典型案例

03數(shù)據(jù)指導營銷的四大利器

一.趨勢解讀：如何在不確定性中尋找穩(wěn)定性？

過去的幾年時間里，伴隨著疫情和種種新業(yè)態(tài)，商業(yè)模式中的不確定性愈發(fā)凸顯。在不斷變化著的時代浪潮里，我們每個企業(yè)、每個品牌都面臨的共同問題是：如何在不確定性中尋求相對穩(wěn)定性，以及相對可預期的一些增長？關(guān)于這個問題我想分享幾個觀點：

首先，穩(wěn)定性和可預期的增長其實都是可以實現(xiàn)的。很多時候，其實經(jīng)營一個品牌和做投資是類似的，投資的增長也有很多波動性和偶然性，但是對于一些成熟品牌來說，這些波動從一個比較長的區(qū)間來看，是相對穩(wěn)定、相對可預見的，就是說這些波動是在某個區(qū)間內(nèi)來回震動，這種波動本身就構(gòu)成了不易突破的規(guī)律。

其次，在區(qū)間具備穩(wěn)定性的前提下，當某個突破發(fā)生的時候，其實它往往意味著一種不可逆的趨勢，比如說諾基亞，曾經(jīng)它是當之無愧的行業(yè)頂流，但是在智能化的浪潮沖擊下，它就迅速被淘汰掉了 ，同時很多新興企業(yè)新興品牌卻紛紛冒出來，然后做大做強，蘋果就是這么來的。

最后，增長的不確定性其實只是表象，其本質(zhì)是看企業(yè)有沒有走在所處行業(yè)及領(lǐng)域的趨勢上。如果你的企業(yè)和品牌踩在了趨勢上，那么增長一定是可預期且穩(wěn)定的。

而在這個過程中，關(guān)鍵在于如何在新的環(huán)境下去認清趨勢，并通過一些策略上的行動去把握住趨勢。

回看2020年，當?shù)谝徊ㄒ咔閯倓傄u來時，深演智能當時作為Martech行業(yè)的領(lǐng)航者，曾經(jīng)發(fā)布對于新趨勢的幾點看法，我回看了其中五點趨勢解讀：

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

1.“品牌的線下活動會越來越多地被線上活動取代，全面的消費者觸點數(shù)字化將成為一種趨勢。”在過往的兩年時間里，我們確實看到了這樣一種趨勢；2. “幾乎所有的媒體觸點都將被逐步數(shù)字化，并且會被納入全面統(tǒng)一管理。”如今，無論是數(shù)字媒體還是原來的一些比較傳統(tǒng)的媒體，幾乎都在通過數(shù)字化甚至智能化的方式做管理；3. “所有的品類都會進一步電商化，這將對打通前后鏈路提出更高要求。”過去，其實還有大部分品類，尤其是新品面世時，還會大量在線下做推廣，然而過去兩年我們可以明顯看到，大量的推廣活動都是轉(zhuǎn)移到了線上，這種變化正在將前后鏈路的打通變成一種剛需；4. “ 搭建企業(yè)級第一方數(shù)據(jù)管理平臺，對用戶的全面數(shù)字化管理將加速 。”企業(yè)會更加重視對于自己數(shù)據(jù)資產(chǎn)的管理，無論是搭建自己的一方數(shù)據(jù)還是媒體數(shù)據(jù)。這一趨勢也可以表現(xiàn)在我們收到的咨詢需求上，過去兩年時間里，我們收到的關(guān)于“如何對于自身數(shù)據(jù)做全面的數(shù)字化管理”等數(shù)字管理平臺需求的咨詢比以往要多出很多；5. “ 各類動態(tài)創(chuàng)意技術(shù)將被加大應(yīng)用，把品牌宣傳和各種內(nèi)容有機結(jié)合 。”動態(tài)技術(shù)的發(fā)展能夠讓品牌與消費者之間的溝通更加豐富，也更加有趣，進一步看，現(xiàn)在很多品牌甚至已經(jīng)開始在二次元、元宇宙方面做出嘗試和投入，來更好地和年輕人對話。

兩年前我們做出的這幾點預測，現(xiàn)在看來其實都實現(xiàn)了，且趨勢愈發(fā)明顯。在此基礎(chǔ)上，我們會進一步分享過去兩年時間里的實踐和落地，希望能夠為企業(yè)在趨勢展望和實操行為的結(jié)合上提供借鑒，從而實現(xiàn)更多價值。

二.實踐驗證：過往兩年經(jīng)歷的兩個典型案例

隨著時間和技術(shù)的發(fā)展，營銷領(lǐng)域的一些外在形式也許在發(fā)生變化，但一些內(nèi)核和本質(zhì)的東西是不變的，比如對產(chǎn)品的研發(fā)投入和不斷升級，以及不斷迭代與消費者進行更全面、更智能化的溝通。

接下來我會分享兩個如何更好地與消費者進行智能化的溝通的實踐案例，這兩個案例也代表了兩種不同類型的企業(yè)。

第一個案例是某百億級別的大型國際快消集團，它本身處于一個食品這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，我們知道，近些年由于受到品牌老齡化以及年輕一代新的消費趨勢影響，這一行業(yè)整體來說是在走下坡路的。盡管該品牌是行業(yè)里面的頂流，它也不可避免地遇到了一些困境。然而該品牌及時地通過一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型行為，找到了第二增長曲線，在新的環(huán)境下煥發(fā)了新生。

在公開新聞里，該品牌CEO表示，“通過和年輕消費者更好地進行互動溝通，調(diào)整自有的一些戰(zhàn)略，實現(xiàn)了八個季度的連續(xù)增長，也帶動了整個品類的增長，甚至帶動了該集團在全球其他一些新興市場的發(fā)展”。

深演智能正是有幸在八個季度開始時，與該品牌進行合作，幫助其操盤了所有的媒介管理和媒介智能化的優(yōu)化，來提升整體的營銷效率。換句話說，在整個品牌增長乏力的背景下，我們通過兩年的陪伴，幫助該品牌實現(xiàn)了八個季度的強勢增長，也帶動了整個品類的增長。

在這過程中，品牌主要抓住的大事情大致可以分為以下三個方面：

第一個方面，抓住消費者需求趨勢，比如該細分品類，伴隨著消費理念升級，全球的消費趨勢其實都在往減糖、更輕更脆的這樣口味上去發(fā)展。

同時，進行本土化的革新，比如在包裝方面，把原來的一些偏塑料紙包裝的換成紙盒的包裝，從而減少破損；或者研發(fā)迭代更適合中國消費者的本地化口味；以及探索如何更高效地與年輕消費者進行溝通，通過音樂、游戲互動等方式與“玩”結(jié)合起來，潛移默化地將品牌力滲透進年輕消費者群體中。

其實在做增長這個課題的時候， 品牌CEO面臨著兩個選擇：是進一步降低成本還是通過大規(guī)模改革去擴增長擴利潤？

短期內(nèi)，降低成本是提高利潤的有效方式，但是降低成本是有絕對的下限的，也就是說你不可能成本無限制的降低，所以最終你要回歸到去擴增長擴利潤這條路上。而該品牌本身，中國區(qū)在全球業(yè)務(wù)中占了25%的貢獻度，所以它必須在增長上面有破局的理念和思路，因此，它從原來偏傳統(tǒng)的營銷方式轉(zhuǎn)化成將40%以上的投入放在Digital方面，一些細分的品類甚至能夠達到80%以上在數(shù)字化方面的投入。

這也是我們跟客戶合作的第三點：通過強化數(shù)字化和智能化能力，提升整體線上營銷的效率和整體的媒介管理的可預見性。關(guān)于這方面，有四個比較關(guān)鍵的行為：

第一步是調(diào)整媒介采買方式，把它從傳統(tǒng)的媒介采買流程轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^程序化、系統(tǒng)的方式去做數(shù)字化管理；第二步和第三步就是多種流量形式的統(tǒng)一管理和有機結(jié)合，以及媒體形式的擴展，去挑選出來品牌更需要的那部分流量；最后是進行整個集團流量的統(tǒng)一管理，這樣一來可以有效避免流量浪費。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

舉個例子，有些品牌集團品類較多，既有男性品牌又有女性品牌，在傳統(tǒng)粗放“一刀切”的投放過程中，至少有30%-50%的流量是浪費的，而在將這些流量統(tǒng)一管理之后，可以有的放矢地將相應(yīng)流量推送給合適的品牌，從而提高整體媒介投放的效率，當然，和一方數(shù)據(jù)做更多聯(lián)動也是一種有效的方式。

經(jīng)過以上在技術(shù)和管理方面的四個步驟之后，媒介效率有了明顯提升，我們初步估算了一下，累計整體效率提升了接近50%。對于這樣一個投入超過三五億以上的這么大集團來說，50%的效率提升是非常大的一個數(shù)字，它可以將這些錢投到更多的產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展上面。

除了傳統(tǒng)品牌，我們也會面臨一些新消費品牌以及電商比重很大的品牌，比如我們另一個客戶是一家高奢巧克力品牌。鑒于它本身的特性，我們通過和阿里、京東等電商平臺做了數(shù)據(jù)打通，真正做到全鏈路閉環(huán)。在最終的整體效果上，前端的廣告互動方面，優(yōu)化后信息流廣告CTR較優(yōu)化前提升了60%，在電商站內(nèi)整體數(shù)據(jù)上，N-AIPL%提升了4倍以上，較整體行業(yè)預估提升了36%。這是我們在電商導向或者短期內(nèi)有效果壓力的客戶方面做得很好的一些嘗試。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

無論是何種類型的品牌，想要獲得持續(xù)性的增長都勢必要在品牌商有很多的投入，然而在這個過程中，有些客戶可能由于出于成長期或者其他方面原因，很難兼顧品牌和效果方面的雙線投入，深演智能恰恰可以解決這一點，更好地把品效結(jié)合起來，或者說，我們會讓品牌和效果產(chǎn)生聯(lián)動，從而獲得業(yè)務(wù)方面的持續(xù)性增長。

三、數(shù)據(jù)指導營銷的四大利器

根據(jù)以上兩個典例也可以看出，由于品牌所處的階段、基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式都不同，各個品牌在增長方面的訴求也是不同的，這也是我們的產(chǎn)品致力于去解決的，深演智能的理念之一就是結(jié)合不同場景和行業(yè)，為不同的客戶量身定做不同的方案。針對四類不同的客戶，我總結(jié)出了四個主要的利器，大家可以根據(jù)所處賽道，看看有無借鑒價值。

第一類主要面向比較成熟、業(yè)務(wù)規(guī)模大的大品牌， 這類品牌往往面臨著如何讓上億級別的預算能夠更加高效和精準的問題，面對這種情況，我們建議的解決方案是通過程序化的方式將所有的流量統(tǒng)一管理起來，在這個基礎(chǔ)上去進行頻次控制、個性化觸達等措施，哪怕每部分只是10%-20%的提升，也是很大的效益。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

這一類的客戶中也可以根據(jù)營銷側(cè)重點的不同分為兩種類型：

A.對于一些線下比重比較大的客戶來說，有一個很明顯的痛點是：消費者聲音集中在線下，電商所占比重小，線上投入無法與線下聯(lián)動，也就無法形成完整的閉環(huán)。

針對這種情況，我們通過跟Kantar的合作，利用Kantar WorldPanel數(shù)據(jù)建模進行人群投放的指導，更好地進行線上投放，擴大全渠道受眾的精準度，最終提升整體的購買力。這種方式可以得到比較全面的畫像，因為Kantar是以家庭種子用戶為背景的，所以購買渠道相對全面，無論實現(xiàn)線上還是線下渠道都可以被納入統(tǒng)計范圍內(nèi)。

在這個過程中，Kantar會提供給深演智能一些細分的種子人群，我們會用它的種子人群做模型訓練，最后將模型用到更廣泛的公域領(lǐng)域去做投放激活，最終我們會用Kantar的整體的數(shù)據(jù)報表來衡量整體的效果是否提升。

我們曾應(yīng)用這套方案服務(wù)過某國際性快消飲料品牌，通過這么一個流程投下來，客戶整體的品牌的人群的濃度、Kantar統(tǒng)計范圍內(nèi)轉(zhuǎn)化率的提升、以及人均花費的提升數(shù)據(jù)都十分可觀，這也是針對這一類線下比重較大的客戶的典型應(yīng)用。

B.而對于另外一部分信賴電商數(shù)據(jù)，但是電商占比不大的企業(yè)來說，他們不會用電商的生意結(jié)果去評估投放的效果，因此我們也跟阿里的NEO心智數(shù)據(jù)進行了合作，強強聯(lián)手。相比于AIPL的電商數(shù)據(jù)，阿里的NEO數(shù)據(jù)更加側(cè)重于評估整個品牌的品牌力，無論是對于創(chuàng)新性的先鋒人群的覆蓋、粉絲熱度、品牌價值的主要表現(xiàn)形式（比如是具備更多品牌溢價能力還是通過促銷去拉動銷售）等方面，都會有非常全面的評估。

根據(jù)這個評估，我們與數(shù)據(jù)進行實時聯(lián)動，依據(jù)數(shù)據(jù)反饋去指導整個消費者溝通策略。我們和客戶在合作過程中做過一些測試，依據(jù)整體評估結(jié)果，心智比較高的品牌在未來的GMV增速是低心智品牌的3-5倍，因此，從更長遠的周期去看的話，建立高心智對品牌來說至關(guān)重要。

我們幫一個調(diào)味品客戶做過一個整體診斷，如圖所示，在列出的各個維度上，其整體消費者心智運營是比較成熟的，在粉絲會員溝通方面做的很到位，但是在對于年輕消費者群體的議價能力方面相對薄弱。

那么通過與新品推廣做結(jié)合，就能夠與年輕消費者的溝通去做策略的調(diào)整。在操作過程中，我們把具體戰(zhàn)略拆分到月度，你可以清晰看到接下來的三個月中策略的調(diào)整是否帶來結(jié)果的變化。這樣的運營方式，首先夠做到效果被跟蹤被量化，其次方便我們隨時進行調(diào)優(yōu)；同時，我們能夠看到長期策略對于企業(yè)增長的實際效果。

以上是我講的第一個利器，主要針對大品牌大預算的客戶群體。

第二類是面向一些中等體量，電商生意占比較大的品牌，比如規(guī)模相對較小、賽道相對細分的品牌想要去找到一些細分人群，或者說依賴于電商的新興品牌想要去尋求更多品效結(jié)合能力。針對這些情況，深演智能可以做好“精準蓄水”這一項工作，也就是說可以在站外的廣泛人群中找到精確的魚苗，然后引流到站內(nèi)去生根發(fā)芽，最后進行收割。這個過程中，我們可以和天貓Data Bank的數(shù)據(jù)做實時打通，通過自動化的方式回傳，按照T+1的方式去優(yōu)化整體站外投放的策略。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

目前，由于站內(nèi)資源的爭奪白熱化，加之獲客成本逐年走高，所以天貓里面很多大品牌都更加依賴站外引流渠道去擴充整體人群，站外已經(jīng)逐漸變成了運營的剛需。所以我們會做好站外策略上的把控，促進站內(nèi)引流工作。

舉一個細分品類的女士護膚品案例，整體思路就是通過站外的投放（包括信息流、開屏等等）去促進站內(nèi)的引流，在引流的過程中，它還會對人群做二次追蹤，然后與站內(nèi)的數(shù)據(jù)做更好地結(jié)合，完成對于用戶的比較全面的覆蓋，從而在電商節(jié)日里達到比較好的獲客效果。通過這個過程，我們不僅在站外幫助客戶找到了合適的目標人群，更重要的是幫助客戶找到了400多萬同品類不同品牌的目標受眾，這也是幫助客戶在該品類里把池子做大的重要一環(huán)，客戶也因此大大提高了同品類中的影響力，產(chǎn)生更加穩(wěn)定的增長曲線。

這張圖可以看到，從開始進行引流，整個上升的曲線十分明顯，且在未來很長一段周期內(nèi)，增長曲線比較穩(wěn)定地保持在高位。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

第三類面向在社交 KOL、KOC這個領(lǐng)域有可觀的投入的品牌。比如我們了解到一些知名化妝品品牌，他們甚至會采取“All in KOL“的策略，但這個過程中其實有很明顯的兩個痛點：其一是說大多數(shù)品牌不知道KOL背后的數(shù)據(jù)有多少水分，基本上MCN機構(gòu)給到的推薦也往往是根據(jù)表面的這個數(shù)據(jù)來參考的，其真實性很難考證；其二是前端投放和后端效果之間是割裂的，針對這兩個痛點，我們建議K參謀系統(tǒng)提供的KOL全鏈路解決方案。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

它的核心的要點是說我們能夠通過運營商的數(shù)據(jù)去解析出每個KOL背后的粉絲是哪些人，有這樣的一個解析之后，我就能夠拿這些人群去做進一步的分析，如果這部分人群里面很大一部分人群有水分或者與你品牌相關(guān)地很低，那這可能就不是一個合適的KOL選擇對象。

這樣的分析也可以將前端推薦和后端效果檢驗鏈接起來，也就是說，今天我們提供了一個KOL的list，未來半個月或一個月時間，這些KOL覆蓋的人群在電商上產(chǎn)生了多少購買是可以被有效衡量的。

舉一個實際案例，某美妝客戶，我們推薦的人群最終在電商上的貢獻占比達到了80%，相比于MCN機構(gòu)推薦的KOL人群list，K參謀明顯能夠達到更高的效率、更少的消耗。同時，這部分人群如果再次進行二次溝通，電商內(nèi)從種草到轉(zhuǎn)化的提升也達到了30%以上。

可以看出，即使在社交這種比較割裂的領(lǐng)域，通過有效數(shù)據(jù)的加持，也可以進行數(shù)據(jù)化、全鏈路的打通和改造，從而達到在拉新、轉(zhuǎn)化以及成本等指標上的提升。對于客戶來說，如果能持續(xù)依托類似的工具來不斷校準KOL資源庫的話，能夠產(chǎn)生一個長期拉動品牌增長的效率。

最后一個利器是針對私域有一定積累、且本身有一定規(guī)模的品牌。在你歷經(jīng)千辛萬苦積累起幾百萬甚至幾千萬的私域人群之后，你可能發(fā)現(xiàn)一個新的問題：私域人群的溝通單一，無論是通過短消息還是通過公眾號，都容易出現(xiàn)同質(zhì)化的溝通。

如果在這個過程中，品牌能夠有效運用千人前面，有的放矢地進行溝通，就可以大大提升運營的效率。特別是在企微等私域觸點不斷完善的背景下，這個領(lǐng)域可以很好地起到私域拉動增長的效果。而這一點背后，除了底層技術(shù)支持，還需要算法模型等智能化能力加持，因為人憑借經(jīng)驗做的推薦，一定會弱于機器通過AI的方式去做推薦。

后疫情時代，不同賽道的快消企業(yè)如何突圍？

比如我們服務(wù)過某個國際性美妝品牌， 傳統(tǒng)營銷過程中，其在每個節(jié)假日的策略是選擇一款產(chǎn)品推送給所有人，但這就造成該品牌旗下某爆款銷量很好、但其他產(chǎn)品反響平平的情況，整體的品牌效應(yīng)無法被推廣；同時，由于有些消費者對其推送產(chǎn)品不感興趣，也就不會進一步了解該品牌其他產(chǎn)品，反而使得不少潛在用戶流向了競品。

針對這兩點挑戰(zhàn)，該客戶的訴求是通過智能化的方式，線上給會員推薦可能喜歡的商品，并吸引用戶到線下美妝柜臺形成購買。

那么，如何解析出私域池里不同的消費者對于對于產(chǎn)品的傾向呢？我們結(jié)合福爾摩斯AI的能力，運行了部分會員過往的銷售記錄，結(jié)合私域觸點的互動情況，給消費者進行了個性化推薦，最后檢驗線下靠柜購買產(chǎn)生的ROI，對比沒有通過AI智能篩選的操盤組來說，整體提升幅度在一倍以上。

平均來說，AI能力于公域的提升，普遍處于20%-30%以上的比例，而對于私域的提升，絕大多數(shù)客戶在1倍以上，甚至有2倍3倍以上。因此這一點被充分驗證是提升企業(yè)營銷效率的有力工具，當然這一點也是我們的理念所在。