我們先來看一篇報道【財新調查｜一季度GDP同比增速或低于5%，3月經濟活動受疫情擾動較大】，在國內疫情反彈、國際地緣政治沖突加劇等因素的影響下，2022年一季度中國經濟增長或繼續維持在5%以下，3月主要宏觀數據均出現下行。

春江水暖鴨先知，相信很多快消品廠商也感受到了消費能力下降導致的一季度銷售和利潤的壓力。對于大多數廠商而言，一季度還有春節的消費高峰期可以維持，真正難的是二季度，是四月和五月。市場在萎縮，競爭壓力在增強，此時快消品行業應該重新審視經營效率問題。

從零售角度理解效率

為什么要從零售角度來理解效率？零售是快消品銷售和消費鏈接的最底層的基本單元，也是對快消品行業各位同仁最熟悉的單元。提到零售，必然會想到三個關鍵詞：“人”、“貨”、“場”，我們就這三個詞來理解一下效率。

1. 曾經的希爾斯百貨

一百多年前，希爾斯公司（Sears）開創了“把所有東西賣給每個人”的商業策略，借勢美國剛興起的鐵路網絡，通過在芝加哥建立龐大的郵件訂單運營中心（將產品信息快遞到用戶手中，匯總用戶需求到企業運營中心，根據需求物流配送到家），碾壓了其他小的競爭同行。

希爾斯在1906年的上市，被稱為美國金融史上零售業的第一次IPO，其營收一度高達美國GDP的1%，并發展成為全球最大百貨零售商。

希爾斯百貨的成功我們可以歸結為“場”的效率提升，通過郵政的鏈接，信息流、資金流、物流的組合讓用戶有更高效、更便捷、更滿足的體驗。

2. 曾經的商圈旺鋪

鄭州是我生活的城市，十年前來鄭州的年輕人，必然會去二七廣場逛一逛，里面的核心店鋪最貴租金達到幾十平米年租金300萬，而且還是一鋪難求。

租金為什么這么貴？因為人流量很高，也就是現在常說的流量成本。當然也有干賠錢的，為什么會賠錢？因為生意額不足以支撐成本。

本質之一是：人流量雖大，成交率也就是現在互聯網語言常說的轉化率不足，人多不進店；本質之二是：客單價不滿足，進店花錢少，利率再高也沒有理想收益；本質之三是：沒有回頭客，復購率低。

一鋪養三代的時代好像已經結束了，旺鋪不旺。我們可以歸結為在這種模式之下，“人”的效率無法提升，或者說提升難度大。

3. 曾經黑白電視和現在今麥郎軟化水

在我的印象中，最先接觸的是14英寸的黑白電視，后來的彩色電視，到現在的液晶高清，電視機在給用戶帶來更好體驗的同時一直不斷地更新和淘汰。

這就有一個問題，為什么有些之前很強大的電視品牌很快就沒落了？我認為是其產品更新的效率沒有跟上潮流。產品迭代落后于競品，失敗就會注定。

今麥郎軟化水有兩個核心競爭手段，一是：通過優化生產部門實現總成本領先來增加競爭力；二是通過水不落地優化供應鏈體系，來增加渠道競爭力（可以閱讀我之前文章《燈下黑：快消品腰部品牌商的通病》）,結果是一元水在很短的時間內攻城略地，實現低線市場霸主地位。

以上兩種情況，我們可以歸結為“貨”的效率提升，包括產品迭代的效率、產品生產成本的效率、產品供應鏈的效率。

總結：以上每一項效率的提升都催生一種“新”的事物，我們稱之為新零售，也可以說新零售的發展史就是經營效率的提升史。效率的提升是行業人員智慧的結晶，在進步的車輪面前，所有的從業者不能螳臂當車。

疫情的爆發必然會加速推動行業的迭代升級，快消品廠商只能不斷地優化自己的效率才能生存下去。

回歸線下，提升渠道效率

什么是渠道？渠道的本質是低成本、規模化、高精準、多元化地觸達消費者。

例如：品牌商出一個新品，高效率的企業在一個月之內將新品的靶向渠道、靶向網點遍地開花，可以在極短時間內觸達目標消費者，效率低的企業拖拖拉拉半年不達標，直至新品被不瘟不火地推死。

接下來我們從四個維度來闡述渠道的效率。

1. 覆蓋成本越低，經營效率越高

一般快消品企業線下供應鏈體系可以描述為F2B2b2C，除去供應鏈之中每一個環節依靠精打細算節約費用的手段之外，我們更多的可以思考，是否能去掉其中一些環節？畢竟去掉一個環節就相當于釜底抽薪式地讓出了這個環節的利潤。

1）去掉B，變為F2b2C：今麥郎水不落地做到了，水不落地的核心思想便是由工廠直達網點或者批發，和經銷商約定一個引單提成比例，軟化水不進經銷商倉庫，直達售點，這樣就相當于砍掉了經銷商倉庫一進一出的成本費用，提高了經營效率。

2）去掉b，變為F2B2C：社區團購做到了，拋開資本團不談，就社區團購的本質而言，它是在提高快消品的經營效率。社區團購的核心思想是預售、次日達、自提。

通過預售模式可以大大降低因銷量的不確定性帶來的產品損失，尤其是生鮮產品，今天買不到，明天就扔掉，浪費的部分必須是消費者買單；次日達大大地滿足了消費者對于產品需求的迫切性；自提可以大大地降低物流配送成本。

所以快消品廠商要學會接受新事物，要參與到正常運營的社區團購賽道之中，優化掉部分b，來降低覆蓋成本，提高經營效率。

3）去掉B和b，變為F2C：很多品牌商利用互聯網平臺在做直營，這個模式可以填補線上超市的空白，滿足一些宅男宅女的購物需求，也可以砍掉2個中間環節，提高經營效率，但是值得提醒的是一定要注意價盤的把握，以不至于因小失大。

小結：渠道覆蓋成本也是品牌商核心競爭力之一，它可以有效地提高廠商的盈利能力，也可以很好地反饋出品牌商市場費效的把控能力。

線下覆蓋成本的降低是優化經營效率的重要選擇，所以快消品廠商首先在態度上不要排斥，不要出現100多年前為了提高效率，以機器代替人工，工人組團砸機器的事情。

我們只能順應歷史發展的趨勢，規律不可逆。其次降低覆蓋成本的方法很多也很少，說多是渠道太多，說少是對于每一個渠道而言，也僅僅是F2B2b2C之中，B和b的組合和優化。

2. 規模化程度越高，經營效率越高

常見的渠道模式不外乎以下四種形式：

a. 傳統渠道：品牌商--經銷商--網點--消費者

b. 社交渠道：品牌商--KOC--社群--消費者

c. 電商渠道：品牌商--KOL--平臺--消費者

d. AI渠道：品牌商--內容種草--算法推送--消費者消費者由單一渠道觸達到全渠道觸達便是渠道規模化的過程，只有渠道規模化觸達，才能擊潰“油鹽不進”的消費者購買產品的最后防線。

所以渠道規模化可以更好地觸達消費者全場景、全渠道、全天候、全品類、自由滿足的消費需求，品牌商由被動銷售變為主動銷售，消費者的注意力在哪里，你的產品就出現在哪里，這樣企業的經營效率就會不斷地提升。

小結：渠道規模化也是品牌商核心競爭力之一，它可以有效地提高廠商經營用戶關系的能力。規模化越高，對銷售團隊的要求越高，尤其是傳統渠道的業務團隊，提高全渠道能力要馬上行動。

3. 目標消費者越精準、經營效率越高

消費者畫像需要數字化表達出來，我們回到零售行業之中的“人”“貨”“場”，關于“人”的因素，上面我們描述了很多。提高“人”的精準流量、精準轉換率、精準客單價、精準復購率之前有一個核心因素，那便是精準的目標消費者畫像。

案例一：你產品的主要消費者是都市白領女性，就不要錯誤地去布建村屯渠道，它不具備精準的流量來源，投入越多，損失越大。

案例二：不要給自己的目標消費者發放100元勞斯萊斯代金券，這樣的促銷對轉換率沒有絲毫的影響，它不具備精準的轉換率要求，反而在浪費費用。

案例三：你買的是平價飲料，最好不要制定一萬元的飲料套餐，這樣對提高客單價沒有任何幫助，反而適得其反，套餐不具備精準的客單價需求。

案例四：提高復購率，增加消費者粘性，很多品牌商發放電子代金券，但是門檻太多，甚至還需要轉發朋友圈，這樣不會拉來復購率，只會拉來消費者的仇恨，它不具備精準的復購率要素。

小結：“人”的因素最復雜，但是歸結到一點，那便是目標消費者越精準，圍繞其開展的工作越具體，企業的經營效率越高。

4. 觸達消費者的維度越多，經營效率越高

什么是消費者觸達的多元化？

例如：家里沒有大米了，十年前去糧油店、超市等線下實體店去購買，現在可能還在原有渠道購買，可能在天貓和京東超市購買，可能在抖音直播中購買，可能在大V或某個朋友推薦下購買。

購買方式開始多元化，品牌商就要做到消費者觸達的多元化，來滿足不同的消費需求，很顯然，多元化的消費者觸達必然會提升企業的經營效率，有興趣的朋友可以閱讀我的文章《消費者斷層｜品牌商的噩夢之一》。

小結：觸達的核心是想盡一切辦法，把品牌理念或者產品信息精準地傳達給目標消費者，讓其隨時可以想到、看到、買到自己的產品。多元化的消費者觸達也是品牌商核心競爭力之一，他是渠道末端最后一米，也是檢核渠道成功與否的最關鍵一環。

寫在最后：

關于效率的問題，不僅僅是以上幾種，但是現階段卻不得不重視，我要表達的是傳統的經營思路不可丟棄，但一定要與時俱進，透過現象看本質，發現增長的底層邏輯，時代在發展，快消品不能停滯不前，疫情之后如同退潮之岸，誰在裸泳，便會一目了然。