雀巢可能是最不“酷”的食品巨頭

你是一個很酷的人嗎？你酷過嗎？

你上一次看到很酷的人或事，是什么時候？

這個時代不缺少聚光燈，它尤其偏愛那些明星科技企業，許多討論甚至與主業無關——華為天才少年到底有多天才、寧德時代創始人為什么最喜歡令狐沖、特斯拉送到太空的跑車現在飛到哪了等等。

雖然酷的本質，是一種精神慕強，是一種對方能做到而我做不到的驚奇，贊嘆，羨慕。但在信息爆炸的年代，酷很多時候是一種依賴視覺的感官體驗（非貶義），比如五彩斑斕但又顯得和諧高級的包裝、穿著時尚面無表情的模特、絕美的表演舞臺......

相較于很容易就酷得沒邊兒的科技行業，有些行業顯得平淡了不少，比如食品飲料。特別是一些老牌巨頭，跟出盡風頭的新品牌相比，人們似乎失去了談論它們的熱情，因為感覺它們不夠酷了。

凡事總有例外，比如誕生于1886年的可口可樂。提起它時，大部分人很難聯想到它實際已經135歲“高齡”了。一代人終會老去，但可口可樂似乎永遠年輕。

成功好像也總會嘉獎那些始終抓住年輕人的品牌。在世界品牌實驗室發布的2021年“世界品牌500強”排行榜中，可口可樂是唯二進入前20的食飲品牌之一，排名第11，比另一個品牌高了足足9名。

該榜單由1999年諾貝爾經濟學獎得主、歐元之父Robert Mundell創立，連續18年發布，排名根據“市場占有率”、“品牌忠誠度”和“全球領導力”三項指標綜合得出。

那另一個是誰呢？雀巢，排第20，成立于1867年，比可口可樂大19歲。

嗯...雀巢？好像，跟154歲還挺搭的？

不是說雀巢很老的意思，而是像一個閱歷豐富的老人給人的感覺：穩重、踏實、溫暖、安全。

上面那個榜單能說明可口可樂才是行業第一么？現實世界很少有非此即彼的標準答案。我們不妨換個視角看看《財富》雜志的追蹤，在以“營收”為唯一依據的“世界500強”排行榜中，雀巢才是當之無愧的行業第一，營收超第二名近200億美元。

這個排名多少有點令人意外。但大眾對雀巢作為“行業第一”體感的下降不是沒有原因的。

最近幾年，中國咖啡行業的中場戰事如火如荼，眾多后起之秀吸引了無數媒體和資本的關注。然而作為統治了大多數人學生時代的咖啡品牌，雀巢在很多敘述語境中，常常是以一個“沒落者”的形象出現的。

消費者普遍覺得雀巢不“酷”了，我曾經也這么認為。但當我翻閱完它154年的歷史，我才發現，雀巢不是近幾年才不酷的，在誕生后的這一百多年時間里，它其實從來就跟“潮”“酷”沒太大關系，但這并不妨礙它幾十年霸榜行業第一。

咖啡也只是雀巢商業帝國的冰山一角，奶粉、冰激凌、巧克力、調味品、礦泉水、茶飲料、保健品，甚至是寵物食品，幾乎所有人和寵物能吃能喝的，雀巢都生產和賣。雀巢不僅有不到1塊錢的速溶咖啡，高達20元左右一瓶的高端礦泉水，巴黎水和圣培露，也是雀巢的。它也是星巴克最大的代理商之一，擁有其袋裝零售業務在全球的永久銷售權。雀巢甚至還是歐萊雅幾十年的小股東，前不久剛通過減持套現640億元。

即便是咖啡業務，也與大多數人的直覺相反：雀巢2021年不僅交出了10多年來業績最好的半年報，其中還點名表揚中國區的咖啡業務“實現了雙位數的強勁增長”。

為什么總被描述為“過去式”的雀巢咖啡，業績不跌反漲？我認為有雀巢自身很能打的原因——速溶品類高性價比+四大細分品類全面發展+銷售渠道多如牛毛；但主要是因為享受到了行業紅利——在投資機構和咖啡新秀們的耕耘下，中國咖啡行業正在高速增長，喝咖啡的人越來越多、越來越頻繁。

不過雀巢的咖啡業務并非今天故事的主角，更多還是聚焦于“能從老消費學什么”這個話題，鳥瞰雀巢百年成長史中的精華經驗，下文將圍繞三個核心問題展開：

還是小公司的雀巢是怎么拼殺存活下來的？長成巨頭后，雀巢又是如何守好龐大的商業帝國，幾十年霸榜行業第一的？品牌不夠潮酷對雀巢到底有多大影響？

文章略長，先說幾個重要結論，大家可自行跳躍閱讀：

1、食品業的第一性原理：充饑、美味、安全、方便、情感

2、即便跨行到非食品業，也要保證母品牌是“食品”的心智認知

3、主營品類不僅不能荒廢，而且要長期保持領先地位

4、多品類+全球化+食品安全，最小化風險，才能最大化收益食品業的第一性原理：

充饑、美味、安全、方便、情感

雀巢成功的原因有很多，如果硬要濃縮成一條，我認為是它抓住了千變萬化的食品行業里，在任何國家、任何時代都不會變的需求：充饑、美味、安全、方便、情感。

前四個可能還好理解，情感又是怎么回事？它主要跟雀巢持續且堅定押注嬰兒食品和寵物食品有關，下文會詳解。我把雀巢的歷史簡單概括為三個階段：

1867-1945年，生存期，耗時88年

1946-1996年，大富期，耗時50年

1997年-現在，巨富期，已堅挺24年

（一）1867-1945年，生存期，耗時88年

第一階段，是1867-1945年的【生存期】，頻繁戰爭+第二次工業革命下，人們需要能填飽肚子+安全衛生+方便攜帶和長期儲存的食物，對應的剛需即為充饑、安全、方便。雀巢通過嬰兒米粉、煉乳、巧克力、咖啡四大拳頭產品很好地滿足了這些剛需，成功從小作坊成長為跨國集團。

19世紀中葉的歐洲，同時經歷著戰事及第二次工業革命，嬰兒死亡率很高，問題主要出在食物上。當時初生嬰兒的食物來源主要有三類：母乳、動物奶、粥。

那時每戶會生很多小孩，多的會生十幾個，許多媽媽母乳不夠、也請不起奶媽，而那些去工廠賺錢養家的母親無法隨時喂奶，因此很多人會給嬰兒喂成人食品，比如動物奶和粥。但當時許多奶廠建在鄉下，鮮奶在運輸過程中由于營養豐富容易滋生細菌，成人喝了可能沒事，但脾胃嬌弱、免疫力差的小嬰兒卻常因此患上結核與傷寒。

至于粥，那時人們并不知道6個月前的嬰兒不能喝粥，因為會引起嚴重的腸道疾病。嬰兒患病后，由于醫療水平本來就不先進，加上普魯士為了統一德國，在歐洲四處挑起戰火，嬰兒難以得到有效救治，死亡率很高。

也就是說，嬰兒健康喂養是個很大的市場需求。雀巢的創始人Henri Nestlé曾當過十幾年藥劑師，擁有不少化學和生物知識。他發現這個需求后，便試著研發解決方案。最終，他在牛奶中混入了糖和面粉，并用特殊技術去除了面粉里嬰兒消化不了的淀粉和酸性物質，做成了一種保質期很長的嬰兒米粉。可以說，這款米粉就是當時的硬科技。

當時有類似功能的產品還有煉乳（一種加了糖的濃縮牛奶），雀巢最大對手英瑞公司的拳頭產品就是煉乳。一戰前的1905年，雀巢趁英瑞創始人去世元氣大傷之際吞并了對方。由于加糖的濃縮牛奶很適合用來做牛奶巧克力，雀巢同年開始通過提供原材料和代銷的方式介入巧克力業務。

九年后的1914年，一戰就爆發了，嬰兒米粉、煉乳、巧克力，都能有效充饑，且保質期長、易于運輸、方便攜帶，在軍方和民間都很受歡迎，雀巢趁機在美國和澳洲建廠生產、擴大銷售，一戰爭結束時在全球有40家工廠。

一戰結束后需求下降，雀巢因生產過剩庫存高企，1921年出現了第一次也是迄今為止唯一一次虧損。雀巢此時第一次引入了職業經理人，通過降本增效+產品創新的方式挺了過去，還為擴大巧克力業務收購了瑞士最大的巧克力公司。

其中貢獻最大的創新產品是速溶咖啡。1929年全球經濟危機爆發，主要咖啡消費市場歐洲和北美需求銳減，咖啡價格崩盤，巴西咖啡豆嚴重滯銷，曾有新聞報道“巴西一年就有2200萬袋咖啡倒入大海”。

雀巢于是開始研究耐儲存+能保持咖啡原始風味的速溶咖啡，搞了快十年終于搞成了，于1938年正式推向市場。沒想到天降大運，一年之后二戰爆發了，前線士兵需要喝咖啡提神，雀巢這款產品因便攜耐儲存，進入了美國軍隊的采購清單，大賺一筆。1945年二戰結束時，雀巢的工廠已遍布五大洲，四大主營品類都占有很高的市場份額。

成立之后88年的時間里，雀巢經歷過大起大落、又大起，從小作坊小公司，蛻變為職業經理人管理的初級跨國集團，算是真正渡過了生存危機，站穩了腳跟。

（二）1946-1996年，大富期，耗時50年

雀巢由此進入了第二階段的【大富期】，大致是從1946到1996年。城市化工業化加深+戰后經濟繁榮，方便與美味是最急需被滿足的食品需求。雀巢通過并購進入調味料、預制菜、冰激凌等高增長品類，并在咖啡、礦泉水、寵物食品等品類布局高端化，加快加深全球化經營。努力搞好食品主業的同時，去化妝品和藥品行業小小搞了點副業。

20世紀四五十年代，第三次工業革命開始，隨著工業化城市化程度加深，人們工作越來越忙、娛樂生活越來越豐富，愿意留給做飯吃飯的時間越來越少，對方便食品的需求急劇增加。不僅是咖啡、奶粉，所有食品品類都在朝“速食化”的方向一路狂奔，先是那些可以常溫保存的品類——調味料、速溶茶、罐頭食品....雀巢就是在這個階段并購了知名調味品牌“美極（Maggi）”的母公司，不斷推出上述品類來滿足市場剛需。

進入60年代，歐美國家戰后的經濟繁榮，讓普通人的購買力大大提升，冰箱、冰柜等設備終于普及，需要冷藏保存的方便食品也迎來發展紅利，預制菜、速凍食物、冰激凌、酸奶等品類日漸紅火。雀巢再次展開鈔能力，在全球大肆收購來進入或強化這些品類。

事情并不總是順利，受1975-1980年全球經濟環境惡化影響，雀巢很多業務出現了虧損，一直沒緩過來。1980年，雀巢的純利潤甚至由平均占銷售額的3.7%直降到了2.8%。

1981年，日后對雀巢有重大影響的CEO漢穆·茂赫（Helmut Maucher）上任。他目標明確地一直致力于把雀巢擴建成世界第一大食品企業，且這個目標必須通過“不斷擴大規模和全球化程度”來實現。于是他一邊在三四年時間里快速賣掉很多虧損的品牌+允許非瑞士公民買賣雀巢股票，最大限度提高公司流動資金；一邊押注寵物食品、谷物早餐、高端礦泉水等高增長品類，在全球朝它們發起新一輪的收購或合資。

1996年，茂赫的目標實現了，他終于把雀巢送上了全球第一的寶座，多樣化+全球化策略功不可沒。雀巢也在同年正式進入中國。

在向第一攀登的過程中，一把手必須極具魄力，他對行業的深刻理解可以不夠（但團隊里必須有這樣一個角色，且跟CEO之間的信任非常深），但一定要敢于在所有人反對的時候堅定下注。這件事極度重要，以茂赫任期內的兩個細節故事為例：

1）洞察到“情感”是食品消費的第一性原理之一，堅決加碼奶粉+進入寵物食品：人們對自己小孩與寵物的愛，會讓他們舍得付費、持續付費。

這兩項戰略決定事后證明是對的，但起初都被很多人反對和嘲笑。收購美國奶粉巨頭三花時，茂赫就被嘲笑說“這個日耳曼人現在到達虛幻的興奮頂點了”。茂赫采訪中曾說“我提議我們進入寵物食品行業時，人們恨不得把我扔出去，但后來我成功了。因為我堅信人們愛他們的寵物，而且精心喂養它們，為了貓狗花多少錢人們都樂意。”

近幾年，寵物業務已是雀巢第二大收入來源；而在全球人口增長緩慢的情況下，除中國區外，其它地區的嬰兒營養品業績都實現了增長。

2）用比對手更快的速度、更低的價格并購了多個優質標的：

茂赫在采訪中曾提到：“在我為雀巢完成了所有并購活動的時候，別人還沒有開始動手，報紙上也沒有關于兼并的文章，而銀行里的投資部還沒有出現。我們比其他的競爭者提前完成了80%的作業。而當別人開始動手的時候，激烈的競爭戰打響了，并購變的異常昂貴，同時，他們還要支付不低的信譽款。”

而茂赫之所以能比對手領先這么多步，跟他的經歷有關：茂赫從雀巢牛奶廠的學徒干起，出任CEO前在雀巢干了30年，不僅對食品業有著極敏銳的洞察、極強的野心與行動力，也太清楚雀巢內部的癥結所在，只等待一個大施拳腳的機會。

研發、生產、并購這些都是大公司的基操和看家本領，各家水平差不了多少，但領先強大對手的敏銳度可不常有，需要在行業里泡很多年。雀巢一直有內部提拔全球CEO的傳統，直到2017年才迎來第一個空降CEO。

（三）1997年-現在，巨富期，已堅挺24年

雀巢從1997年進入第三階段的【巨富期】，一直持續到現在。肥胖等現代病流行+新興市場崛起，讓人們對營養、健康食物的需求日益增多。已經成為世界第一的雀巢沒有吃老本，不僅持續對傳統優勢業務修修補補，也看到了這類食品市場的增長潛力，不斷有大手筆投入。

1997年，包必達接替茂赫成為新CEO后，將成為“營養、健康和幸福生活”領軍者的定位確立為雀巢的千年戰略。他同樣在雀巢從基層做起，接任CEO時已在雀巢待了29年。從1997年到現在，雖然細分業務有起伏，但在大方向上，雀巢一直沒有偏離這個戰略，持續押注大健康。特別是2017年，醫藥行業出身的CEO施耐德上任后，更是動作頻頻，收購了不少保健品公司。

有人可能會問，這不正表明，“營養、健康”也應該被歸到食品業的第一性原理么？

我覺得“營養、健康”可能是剛需，但不是第一性的。因為“安全”這個詞意蘊豐富，足以囊括這個需求——追求食物的營養和健康，不就是因為怕死么。只要一種食物能給人足夠的安全感，讓人覺得自己可以延年益壽，它未必需要真得是健康的或有營養的，比如現在被證明吃了會讓人金屬中毒的古代仙丹、比如一些專騙老年人的假保健品。

從小作坊到小工廠，再到跨國巨頭，縱觀雀巢154年的歷史，大大小小的市場變遷里，它并不總是反應最快的企業，但它常常是活到最后的企業里活得最好的，就在于一直抓住了這五大食品業的第一性原理——充饑、安全、方便、美味、情感。

絕不荒廢主業

雀巢百年歷史對于食品企業還有一個重要啟示——副業再多，主業也不能荒廢，而且還要寸步不讓，持續保持領先地位。

這里的主業有兩層意思：一是【行業】層面，要以食品為主業；二是【品類】層面，要保持住自己的傳統強項，比如雀巢在奶粉和咖啡上一直都沒放松過。

提問：以“食品”為主業有什么好處？

答：一方面，能盡量避免在戰略問題上做出災難性的錯誤判斷。另一方面，食品跟人的生命安全息息相關，因此構建“安全”的品牌形象來獲得消費者信任是非常重要的。如果讓消費者感知到你這個品牌下，還賣很多跟食品反差很大的產品，對品牌的信任度多多少少都會打折扣。

比如卡夫在營銷中，會極力避免提及自己跟煙酒的關系（卡夫母公司是世界第一大煙草公司）。而在中國，消費者對聯合利華的感知更多是一個日化品牌，但其實它同樣是世界前十的食品巨頭。

如果一個企業想長期在食品業發展，保證母品牌是“食品”的心智認知是很重要的，因為這樣可以讓子品牌最大化受益于母品牌的品牌力。起碼在食品業，這樣的專注絕對可以帶來豐厚回報，因為人活著就得吃東西，任何行業都可能會衰落，但食品永遠有市場。雀巢幾十年霸榜第一就是證明。

其實雀巢在上世紀70年代也涉足過葡萄酒行業，買過釀酒廠，但沒過幾年就賣掉退出了。即便是入股歐萊雅、收購了愛爾康，也從未把主業轉移到毛利更高的化妝品和藥品上。雀巢常年九成以上營收都來自食品飲料，其中食品占絕對大頭。

提問：食品品類那么多，為什么雀巢在咖啡和奶粉上從不放棄投入？怎么做的？

答：拋開路徑依賴，本質原因是二者都是只賺不賠的買賣。前者是因為成癮性，后者是品牌力的發動機和最強基底——沒有哪類食品能比嬰兒食品更能讓消費者產生安全、溫暖、靠譜等感覺了，以及品牌好感要從娃娃抓起。

雖然很多人感覺雀巢咖啡是過去式了，事實上雀巢咖啡業績不跌反漲，原因在于堅持技術研發和全面布局。從研發出當時的硬科技嬰兒米粉開始，雀巢的研發基因一直很強。具體到咖啡上，早年花了近十年研發出了可以大規模生產的速溶咖啡，上世紀80年代又耗時十年研發出了膠囊咖啡機。

在速溶、膠囊這兩個細分品類上，雀巢至今都是全球第一。雀巢甚至為了維持絕對優勢，還主動花高價做起了競爭對手的代理商——2018年花了71.5億美元買斷了星巴克的袋裝咖啡業務，在全球范圍內永久有權銷售星巴克的咖啡豆、速溶咖啡、膠囊咖啡。

而在即飲咖啡業務上（就是便利店或超市里擰開瓶蓋就能喝的那種咖啡），中國區的第一名還是雀巢。現磨咖啡確實不是雀巢的強項，但早在2017年，雀巢就以5億美元收購了精品連鎖咖啡品牌“Blue Bottle 藍瓶咖啡”68%的股份。另外，雀巢也早早就在咖啡上游布局了，在全球很多地方都有自己的咖啡種植園和烘焙工廠。

至于奶粉業務，又是另一個很值得學習的漫長故事。但是近幾年在中國區的表現確實不太行，多年來在下沉市場沉了四次都不順利，甚至成了2021年三季度全球奶粉業務唯一負增長的大區，不過仍在努力修補。

食品安全：控制過程，而不是結果

食品安全對于一個食品企業的重要性不言而喻，特別是那些想做百年老店的品牌。近些年，不少食品行業的新消費品牌被爆出吃到了異物，暴露了這些企業在質量管理上的短板。

要建立一個有效的質量管理體系，需要從長期的生產中總結知識和經驗，一個有一百多年生產歷史的企業所實踐出來的龐大質檢體系，不可能三言兩語說清楚，今天只分享我從雀巢身上看到的最重要的兩條啟示或者原則：

原則一：從根上控制

雀巢質檢部門員工黃珺來在接受《創造共享價值》一書作者汪若涵的采訪時，曾這樣解釋：“雀巢做什么事都是從根本上來控制的，如果原材料采購、生產和倉儲等各個環節都按照規范來做的話，從理論上講，我們不用太擔心最后會生產出殘次品。成品的檢測只是為了驗證前面的管理體系是不是出了什么問題、要怎么持續改進。這就跟你平時的生活方式很健康，那么生病就是小概率事件一樣。”

據上書中雀巢相關人員介紹，事實上，如果消費者吃到金屬異物，在食品廠算是很嚴重的事故，因為它可能會劃傷人。

食品中的金屬異物很多是從原料，比如糖中來的——如果糖廠的生產設備比較陳舊，管道不是不銹鋼而是鑄鐵的，運行時間長的話，管道內的焊渣或者雜質就可能會掉下來跟糖混在一起。面對這個問題，食品廠商一般會有兩道預防措施：

1）原料篩選環節：放置磁棒（可以吸附金屬）去除雜質2）成品檢驗環節：用X光機和金屬探測器檢測滲入金屬異物的次品但其實，在合格的生產商眼中，控制質量的關鍵不完全在添置數量足夠的磁棒或金屬探測器，而是要將其視為關鍵控制點，根據關鍵數據指標的波動（比如注意糖或者其他原料中，被磁棒吸出的雜質數量的變化，還有成品中金屬異物出現頻率的變化），按照流程倒回去排查原因、及時解決就好了。

知道了這個方法還會出問題，是因為管理者對各個關鍵控制點上，超出正常范圍的數值波動視而不見或抱有僥幸心理，最終隱患積累到一程度大爆發導致的。

原則二：幫助有長遠目光的供應商一起成長

有很多目光長遠的供應商會正面看待雀巢在質量上的“挑刺兒”，為了應對越來越激烈的市場競爭，它們也想要逐步提高質量管理和生產水平。雀巢確實對質量要求很高，但它采購的過程講究公平、透明、符合商業道德，也愿意共享很多管理知識——如果有供應商對雀巢的質量管理體系有興趣，雀巢的采購部門和質量保證部會推薦他們到雀巢工廠里交流學習。

雀巢此舉是雙贏，既讓很多有潛力的本土供應商獲得了成長，對自身也有很大好處——長期穩定的優質供應商，可以保證產能和品質，也會降低頻繁切換供應商導致的時間和金錢成本。既能贏得好口碑，也實打實地省了財務成本。

在與年輕人的溝通上，老牌巨頭們可能顯得有點遲鈍，但在食品安全問題上，它們從來不會含糊，因為這筆帳真劃不來——對于一個食品企業，跟砸了招牌相比，在質檢環節多投入一些錢一點都不虧。如果有企業不愿意投入，那它大概率不是奔著百年老店去的。

雀巢在中國，還有很多硬仗要打

顯然，跟以擅長年輕化溝通的可口可樂、很多網紅（非貶義）品牌相比，雀巢給人的體感確實沒那么酷。

從誕生起，它就像個中規中矩、按部就班的好學生，努力賺錢，努力爭先，勤勤懇懇打造自己從里到外的品牌形象，一如它那個標志性的鳥巢圖樣的logo——溫暖、安全、可靠、營養、健康。對于一個要做百年老店的食品企業來說，這些品牌形象確實比“潮流”、“酷炫”重要得多。

但在這場看不見的心智認知戰里，這個問題真的沒有影響到雀巢么？

起碼在中國，我覺得不盡然。雀巢在調味品、寵物食品、專業餐飲仍有不錯的競爭優勢，但在咖啡、奶粉等傳統優勢品類，以及新下注的保健品品類，雀巢打得并不會輕松。

咖啡的增長更多是得益于行業紅利，有多少人真的知道雀巢的速溶咖啡上了很多新品？有多少人買過“感CAFE”這個品牌的咖啡？有多少人知道它是雀巢的？有多少人知道它其實2017年就推出了，還是專為中國市場設計的？

奶粉品類，2021三季度財報中，中國市場是全球唯一嬰兒營養品（奶粉占比很高）業績負增長的區域。財報中還說嬰兒營養品的負增長，抵消了咖啡、調味品、乳品和普瑞納寵物食品的雙位數增長，導致中國區只有個位數增長。只能說明，奶粉在中國的營收中占大頭。

而雀巢大手筆押注的保健品，中國區早已強手如云。前有湯臣倍健、Swisse（澳洲品牌，已被中國的健合集團收購）、養生堂、21金維他等本土保健品品牌，后有善存、鈣爾奇、愛樂維等進入中國幾十年的外資品牌，更不要提燕窩等傳統滋補品，還有數也數不盡的白牌在廣袤的下沉市場占山為王。

雀巢顯然知道自己在中國還有很多硬仗要打，回過神來的巨人努力克服著大公司病，開始費力修補，比如組織架構和管理上，去年正式宣布大中華區為一個完整獨立的大區（最小的大區），更接地氣的本土CEO上任，用孵化器和創新中心加速創新等。

雀巢在中國反應慢了半拍，因為低估了中國速度。

從食不果腹到追求健康，人們對食物的細分需求其實經歷了非常明顯的變化。但任何明顯的變化，一旦時間線被拉長，都容易讓人誤以為沒怎么變。因為從A需求跳到B需求時，很可能早就換了一代人了。

因此，很多誕生自歐美地區的老牌巨頭，近年來之所以對中國市場喪失敏銳，是因為中國在短短的70多年里，就經歷了它們兩三百年才走完的路，在中國，一切都是被加了二倍速甚至是三倍速的。

而在千里之外遙控中國市場的CEO們，是很難切身感受這么驚人的速度的。一旦他們不夠尊重中國本土團隊的判斷，不愿給予充分的放權和信任，業績跑輸行業大盤是必然的。

在雀巢略顯遲鈍的這些年里，在咖啡、奶粉、保健品上，中國已經崛起了很多細分品類的本土黑馬。以有耐心著稱的雀巢，會在中國延續它以往的商業傳奇么？這些本土品牌最終會被雀巢或別的食品巨頭收購，還是長成中國的雀巢？

這是一場任何人都不可能準確預測的比賽，一時的得失很難看出什么。

時間會給我們答案。

文章來源：首席營銷官