記得小時候每逢過節(jié)或者吃酒席總會出現(xiàn)匯源果汁的身影，幾乎家家都知道匯源這個牌子。小時候電視常常放“喝匯源全家都團圓。”匯源破產了，我小時候的記憶還怎么團圓。快30歲的民族企業(yè)匯源果汁負債百億，是如何一步步被榨干的？

放棄鐵飯碗下海經商的“92派”朱新禮，把一家負債千萬、破敗虧損的工廠打造成了如今的匯源，填補了國內果汁市場的一個空白，教育了市場。

“在經濟低迷的時候去學習，在經濟繁榮的時候去創(chuàng)業(yè)”，這是朱新禮的初衷。1987年，朱新禮組建了山東省沂源縣東里工業(yè)集團。1988年去山東省經濟管理干部學院進修了三年。1922年，鄧小平南巡的講話錘定了很多人的心，此時，在一大波人紛紛下海的時候朱新禮另辟蹊徑，承包了一家罐頭廠并在廠門口制作了四個大字“走向世界”，不顧他人異樣的眼光接手這個負債累累的罐頭廠。了解到罐頭廠瀕臨倒閉是因為計劃經濟時代沒有按市場經濟的方式來操作，于是他開始了改革，聯(lián)手一家香港企業(yè)完成了對匯源的產權改革。通過香港朋友的介紹他用“補償貿易”的方式，不花一分錢讓20多個德國技術人員來廠里調試設備。1993年工廠正式生產，并請來德國食品行業(yè)工程師來對產品、工藝、化驗等進行檢測。由于填補了市場果汁飲料的空白，1993年企業(yè)迅速做大。

1994年，朱新禮帶著20多人的隊伍來到順義創(chuàng)建了北京匯源食品飲料有限公司（以下簡稱匯源），在當時還是人煙稀少，垃圾遍地的順義撐了下來。在北京，朱新禮親力親為，晚上充當車間工人，白天客串銷售，幾乎跑遍了整個四九城。“風險肯定有，但怕風險，一輩子也成不了大事。”1996年以超出年利潤的價格競標央視五秒的廣告位，就是這一舉動，讓匯源一時之間變得家喻戶曉，銷量數(shù)十倍倍增并對外不斷擴張，風頭正盛。

可口可樂并購失敗。

2008年9月3日，可口可樂宣布將以每股12.20港幣、共179.2億港元全額收購匯源果汁。交易完成后，朱新禮將以41.53%的股權套現(xiàn)74億港元。這是當時可口可樂在中國、也是在其發(fā)展史上除美國之外最大的一筆收購交易。

07年，匯源做了比較大的融資，并花20億新建工廠轉型做上游的純果汁原料供應商。此外大幅度削減銷售人員，

結果就是，匯源成為自2008年8月我國反壟斷法實施以來，第一個未獲通過的案例。“民族品牌”是保住了，但在那之后的匯源就一蹶不振，業(yè)績停滯不前。

由于業(yè)績長期不見起色，匯源高負債導致匯源的管理層根本沒有有效的解決方法。況且朱新禮是一個家族觀念和鄉(xiāng)土情懷特別深的一個人，他一直倚重家人和山東沂源縣的鄉(xiāng)親，堪稱“中國好老鄉(xiāng)”的典范。《法制周末》稱匯源的管理層和員工差不多70%-80%是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。

當然匯源也是有職業(yè)經理人，但還是觸及到了親友管理層的既得利益，新舊兩派之間矛盾很大。后來匯源內部還整過幾次改革，但都弄巧成拙，徹底搞亂了原有的經營團隊和有生力量，再加上盲目多元化擴張的問題，匯源的問題雪球越滾越大，終于爆發(fā)。

產品單一

很多人說匯源產品過于單一，不夠多元化，但其實匯源產品線的命運，正是匯源的真實寫照。早年朱新禮依靠其快人一步的方式，打下了匯源品牌。但此后朱新禮忙于擴張，內部也沒有得力的人才，所以此后匯源幾乎再無任何創(chuàng)新產品。所謂新品，不過是跟在別人身后的仿制品。匯源的產品品類多達80款，但許多在貨架上都只是曇花一現(xiàn)。

營銷手段單一

隨著社交平臺、新媒體等渠道的興起，電視臺廣告早已不是唯一選擇，而直到2019年春晚，連年虧損的匯源依舊占據(jù)春晚的一角。

匯源表示，在品牌傳播重心日益向新媒體平臺轉移的今天，電視的影響力在春節(jié)這樣的傳統(tǒng)大節(jié)期間得以最大限度的發(fā)揮。對于飲品類品牌來說，搶占消費者觀看電視的“黃金時間”，將可有力促進節(jié)日期間品牌曝光量的提升，并同時帶動線下銷售的增長。

但卻忽略了年輕群體。對于年輕人來說，春晚并不是最優(yōu)選擇。公眾號、短視頻平臺、微博等平臺的運營也不可忽視，甚至線下的產品包裝和店面設計都應該相互呼應。